日本人善於抓住事物的本質：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。

正因為如此，當你去豐田在全球所有角落的工廠裏參觀時，會看到車間會有很多安全燈係統，通常總經理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。

這個安全燈的作用就是當員工發現質量問題時，可以拉下安全燈線，點亮安全燈使生產線暫停，豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈係統。

燈一亮，警鈴就會響起，小組領導便會命令暫停生產。各類工程師、管理人員也會立即親自趕到現場、掌握現實情況。

日本人搞安全燈是為了什麼？實際目的就是暴露問題以持續改善。

△JIT生產線，目視化看板及安燈係統

中國企業是什麼情況？相比於暴露問題，基層管理者更會瞞上欺下。而且隻有當現場出現極為嚴重的問題時，領導和團隊的其他人才會出現，而且他們聚在一起討論、分析的地點絕不會是在工作現場，而是在會議室！

談起日本人管理方麵的招數，有幾點不能不提：

第一招

績效改善肯定要通過持續發現問題、分析問題、解決問題的方法來實現，所以日本人選擇用全員找茬的方式來讓問題徹底暴露，然後用集體的智慧與力量去分析、解決。

這一招，中國企業恐怕永遠也學不會。中國人講究自省，如果一個中國人總是在說別人的缺點的時候，那麼這個人就會成為過街老鼠，人人喊打！

通常，我們會這樣做：當麵不說，背後說說；會上不說，會後再說；說與不說，說說而已。

第二招

讓人隻做正確的事情，並且必須把事情做對。一旦拉響安全燈或者按下按鈕，生產線就必須停止生產，因為日本人講究一定要生產品質合格的產品。

日本人因為人力資源投入有限，所以沒有太多人去檢查、返修、重攻那些不合格的產品。更何況在他們眼裏，檢查、返修本身就是一種浪費。

第三招

為了把正確的事情做對，他們隻找正確的方法。日本人喜歡把工作的每一個步驟、流程搞得非常的細，並且給每一個人都提供一套詳細、全麵的工作指導書。換句話說，日本人的人力資源管理主要聚焦在工作分析上，那就是針對正確的事情，如何用正確的方法去做。

日本企業一般都搞終生雇傭製，在不能裁員的情況下，也就不能反複大量地去招新人。也就是說在知道了正確的事情後，沒有辦法去選正確的人，所以隻能找正確的方法。

第四招

為了確保每個人都掌握正確的做事方法，他們把培訓中心都設立在生產線上。工作中學習，學習後工作，日本人搞培訓可謂真正的知行合一了。

最後，介紹一下日本企業的培訓道場，即在生產線附近設立的5個逐級提升和改善的培訓區：

第一個區域為維持區，用來保持與提升一線員工的作業技能而設立；

第二個是地球屋，是為了生產現場減少浪費，循環使用，減少排廢的訓練區域；

第三個是完美質量，訓練品質檢驗的技能的區域；

第四個是效率生產改善屋，保持競爭力，拍攝視頻，找出改善方法；

第五個是質量控製的房間。

日本企業正是憑著對管理極致化的“死磕”精神，創造了與德國工業媲美的優良工藝。

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