當一個紡織企業的老總，整日奔波辛勞。到了年底，筋疲力盡的坐下來喘息一下，這時，身邊人呈上來一份財務報表，報表顯示出營業利潤全部陷進庫存金額裏。

我想這個老總多半會痛苦的皺著眉頭發問：這些庫存是從哪裏來的？？

冰凍三尺，非一日之寒。

庫存的形成也是如此。

在企業運營的每個環節，稍有不暢就能引的庫存光顧。相信許多紡企，都和庫存這個對手的纏鬥從未休止過。細想一下，庫存形成，基本是由以下因素形成的。

一、研發階段

產品無定位，定位不清晰或定位與市場脫節：導致銷售不佳，而形成庫存。

產品同質化：市場競爭力低，無法切割市場份額，而導致產品滯銷。

二、計劃階段

拓展計劃未實現：

客戶的數量未達標，為這些客戶所訂的貨品則形成庫存。

銷售計劃過高：訂貨時，單店銷售業績預測或計劃過高。關於銷售計劃，目前存在“銷存比”和“存銷比”之爭，有的朋友主張以“銷”定“存”，有的則強調以“存”定“銷”。

個人的觀點是：如果影響團隊夠強，上賣場有野戰兵上戰場的悍氣， 也具備擺什麼貨就賣什麼貨的推銷技能，這種情況下支持以“銷”定“存”。

三、生產階段

產品成本高：較高的成本，及追求不實際的空間利潤，而使得銷售價格超出目標客群的承受能力，從而使產品少人問津。

交期的延誤：生產的某個環節出了紕漏，延誤了交貨期，導致產品一上市就麵臨打折清貨的命運。

質量問題：特別是影響穿著的質量問題，再便宜的貨品也少人買。

四、上市階段

定價策略失誤：價格帶沒能覆蓋目標客群，走量款和利潤款價位差不合理。

無上市策略：新品分散上市，每個批次係列感不強，組數少，沒有推廣或沒有推廣主題。不能形成市場衝擊力的產品，則難刺激顧客的購買欲望。

五、貨控階段

銷售結構與庫存結構不相符：產品優化組合不到位，喜食辣者，桌上擺滿了潮州菜，而像我這樣疑似前生是食草動物者，偏又勸食大魚大肉。後果可想而知。

補貨因素：補貨款判斷失誤或所補貨品交貨遲。

地區互補性不夠：強區沒能幫助弱區消化庫存。

THE END

其實，庫存是一把雙刃劍，善舞者劍動四方，刺定乾坤。而手怯者恐已傷筋動骨。庫存也是一匹烈馬，善騎者衝鋒陷陣，馳騁沙場。而足軟者難免會跌下馬來，說不定還會被踢個鼻青臉腫。現在，弄清楚了庫存是怎麼來的，還怕搞不定這匹“烈馬”嗎？

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關鍵字：紡織,麵料庫存