試想，如果一個企業沒有質量問題，正如一個個體人，從小到大身體沒有過不舒服一樣是不可能的。沒毛病的身體是神；沒質量問題的企業不是企業是神業。

接受質量問題的存在必然性，並把追求質量問題的解決成為一個愛好或者享受，是我們應該追求的目標。

同理，我們也應該把生活中可能遇到的所有不如意看成是一種必然，接受它、思考它、並嚐試去解決它。

一段質量管理：喊口號

▎管理特征

缺乏質量意識和專業知識；

缺乏經常性的的質量活動；

沒有獨立的質量管理部門（或人員）；

檢查力量薄弱，且常受製於生產管理者；

“質量第一”隻是定期的質量會議或質量月“一個口號”而已；

員工常把質量問題的責任歸於檢查人員；

質量指標沒有被製定和分解。

▎質量與可靠性技術的應用

主要應用檢驗技術；

在生產過程中應用了有限的預防措施；

靠經驗生產，不了解使生產過程穩定的措施方法。

▎質量業績水平

不良率、廢品率、返修率均很高；

過程能力指數Cpk沒有測定。

二段質量管理：聽反饋

▎管理特征

缺乏質量意識和專業知識；

對於質量的要求僅限於廢品率、返修率；

高層管理層不參與質量活動，通常隻介入重要客戶抱怨的處理；

有指定的質量管理部門（人），但承擔的職能主要是：搜集客戶反饋和

理客戶抱怨；

缺乏對各部門的指標考核和管理。

▎質量與可靠性技術的應用

主要應用檢驗技術；

主要針對客戶的抱怨製定有限的預防措施；

不了解使生產過程穩定的措施方法。

▎質量業績水平

不良率、廢品率、返修率均很高；

過程能力指數Cpk沒有測定。

三段質量管理：靠檢查

▎管理特征

配備了必要的檢查人員，主要通過檢驗保證產品質量；

有獨立的品質保證部門，但職能與其他職能分離，常由品質保證部獨立負責產品質量；

僅對生產部門進行了廢品率和檢查返修率指標分解和考核。

▎質量與可靠性技術的應用

主要應用檢驗技術；

主要針對客戶的抱怨製定有限的預防措施；

不了解使生產過程穩定的措施方法。

▎質量業績水平

不良率、廢品率、返修率均很高；

過程能力指數Cpk沒有測定。

四段質量管理：抓基礎

▎管理特征

主要通過檢驗保證產品質量；

有獨立的品質保證部門，常由品質保證部門獨立負責產品質量；

開始重視並開展質量管理的基礎性工作，如：質量教育、質量分析、計量管理和標準化等；

僅對生產部門進行了廢品率和檢查返修率指標分解和考核。

▎質量與可靠性技術的應用

開始使用簡單的數據分析技術，如：魚刺圖、帕拉圖，但僅一般性地用於提高生產過程的質量；

開始分析生產過程中質量不穩定原因，並製定相應措施方法。

▎質量業績水平

生產過程中的不良率、廢品率、返修率開始降低；

過程能力指數Cpk<1.33。

五段質量管理：管現場

▎管理特征

主要通過檢驗保證產品質量；

不時組織開展現場的質量改進活動，重視人、機、料、法、環和檢驗各要素的管理；

積極推進現場目視管理、5S管理和作業標準化管理；

有獨立的品質保證部門，開始由品質保證部門和生產部門共同負責產品質量。

▎質量與可靠性技術的應用

諸如魚刺圖、帕拉圖等QC手段在生產現場被推廣使用；

能多方麵分析生產過程中質量不穩定原因，並製定相應措施。

▎質量業績水平

生產過程中的不良率、廢品率、返修率開始降低；

過程能力指數Cpk<1.33。

六段質量管理：盯關鍵

▎管理特征

通過質量信息統計和工藝過程分析確定影響產品質量的關鍵工序和過程；

通過設立“質量控製點”，加強對關鍵工序和過程的控製；

積極開展QC活動，並按照PDCA循環進行質量改進；

有獨立的品質保證部門，由品質保證部門和生產部門共同負責產品質量。

▎質量與可靠性技術的應用

諸如魚刺圖、帕拉圖等QC手段在生產現場被推廣使用；

統計過程控製（SPC）、實驗設計開始在關鍵工序和過程中使用；

能多方麵分析生產過程中質量不穩定原因，並製定相應措施。

▎質量業績水平

生產過程中的不良率、廢品率、返修率開始降低；

關鍵工序和過程能力指數Cpk≈1.33。

七段質量管理：重預防

▎管理特征

管理層認識到“設計”對質量的影響至關重要，注重開發階段投入大量人力物力提高設計質量；

不僅生產和采購部門，設計開發部門也製定了高標準的質量目標；

將質量職責授權到所有職能領域，質量保證部門轉化為質量顧問的角色；

各個職能部門參與開發過程，使質量問題在源頭得以解決。

▎質量與可靠性技術的應用

大量地應用了質量設計的方法，如：質量功能展開（QFD）、實驗設計（DOE）、失效模式與影響分析（FMEA）等；

大量應用了預防性質量措施，如防錯措施(Poka-Yoke)等。

▎質量業績水平

產品的不良率、廢品率和返修率明顯降低；

關鍵工序和過程能力指數Cpk≈1.33。

八段質量管理：按標準

▎管理特征

與質量相關的所有部門都製定了高標準的質量目標；

各部門的質量職責得到了充分明確，並能積極參與和開展質量活動；

建立了較完善的質量管理體係，為保證體係的有效運行，各部門均能自遵守相關程序和文件的規定；

質量保證部門主要任務是充當質量顧問。

▎質量與可靠性技術的應用

大量地應用了質量設計的方法，如：質量功能展開（QFD）、實驗設計（DOE）、失效模式與影響分析（FMEA）等；

大量應用了預防性質量措施，如防錯措施(Poka-Yoke)等。

▎質量業績水平

產品的不良率、廢品率和返修率明顯降低；

生產質量穩定，關鍵工序和過程能力指數Cpk≈1.33。

九段質量管理：求完美

▎管理特征

各部門都製定了極其嚴格質量目標，為追求“零缺陷”而努力；

高層管理者極其重視質量，質量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程；

70~80%的員工（包括最高管理者），積極參與“質量改進”活動；質量改進活動成為日常工作的一個組成部分。

營造了一種有助於質量提高的企業文化氛圍，每一位員工都意識到“質量”對企業的重要性，並願為之努力。

質量改進擴展到所有部門，並形成了跨職能的團隊協作。

▎質量與可靠性技術的應用

質量與可靠性工程技術以及實現高質量的方法最大程度地被應用。

▎質量業績水平

平均缺陷率：< 100 ppm，廢品率：< 0.8%， 返修率：< 0.8% ；

過程能力指數Cpk≈2.0。

▎01 消除質量檢測和返工現象

如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上製造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那麼質量檢測和返工的現象自然就成了多餘之舉。

因此，必須把“出錯保護”的思想貫穿整個生產過程，保證每一種產品隻能嚴格地按照正確的方式加工，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。

消除返工現象主要是要減少廢品產生，嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然後徹底解決。

▎02 消除零件不必要移動

在按工藝專業化形式組織的車間裏，零件往往在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，生產成本高。

通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，並且做到盡可能的緊湊，這樣有利於縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節約生產時間。

▎03 消滅庫存

庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。減少庫存有力措施是變“批量生產、排隊供應”為“單件生產流程”。

在單件生產流程中，基本上隻有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。

▎04 合理安排生產計劃

從生產管理的角度講，平衡的生產計劃最能發揮生產係統的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。

▎05 減少生產準備時間

減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。

① 辨別哪些因素是內在的；哪些是外在的因素；

② 盡可能變內在因素為外在因素；

③ 利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。

▎06 消除停機時間

消除停機時間對維持連續生產意義重大，因為連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓。

消除停機時間最有力的措施是全麵生產維修，包括例行維修、預測性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。

▎07 提高勞動利用率

提高勞動利用率包括兩個方麵，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。

提高直接勞動利用率的關鍵在於對操作工進行交叉培訓，使一人能夠負責多台機器的操作，使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。

交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便於協調處理生產過程中的異常問題。

間接勞動利用率主要是消除間接勞動。

從產品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力並不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，

那麼由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高，有利於提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。

你們的50%体育首存红利~ 紡織廠是怎樣優化生產流程的呢？

你沒看錯是2.14萬元（不是21.4萬元），是不是欲哭無淚。

具體收入、成本、稅收清單如下，童叟無欺。

假設你開了家小型的紡織加工廠或者公司，一年下來，經營狀況如下（注意，是假設）：

廠房是租的，占地麵積2000平方，談的是稅前租金，相關稅費由租戶負責。廠房月租1萬元（稅前），年租金12萬。

設備是買回來的，假設隻花了10萬元。

公司有兩台車，一台載重5噸的貨車用來送貨，一台2.5升的轎車用來辦公。每年汽油費4萬元。

雇傭員工的支出（含工資、獎金、社保、代扣個人所得稅等）共花了110萬元。

水費、電費、煤氣費、通訊費、辦公費共花了15萬元。

設備維護和折舊9萬元。

今年賣了200萬元產品（含稅）。

我今年能掙多少錢呢？是不是掙了200-12-10-4-110-15-9 = 40(萬)？

當然不是，要先交稅。

下麵算一算要交多少稅：

稅項1：租廠房的稅費

(a) 營業稅：12*5% = 0.6(萬)

(b) 城建稅： 0.6*7% = 0.042(萬) （這是在城市的稅率，鎮的話低一點，5%）

(c) 教育費附加： 0.6*3% = 0.018(萬)

(d) 房產稅：12*12% = 1.44(萬)

(e) 土地使用稅：

我們以廣州為例，廣州市工業用地稅率分為五檔：15元、12元、8元、5元、3元

按三級用地的標準，每年每平方米8元。

2000*8 = 1.6萬

(f) 印花稅：12萬*1‰ = 0.012萬

以上(a)~(f)，租廠房稅費合計：

0.6+0.042+0.018+1.44+1.6+0.012 = 3.71(萬)

稅項2：車船稅

720+480 = 0.12萬

稅項3：印花稅

購銷合同（不含增值稅價）的0.3‰：

200/(1+17%)*0.3‰ = 0.05(萬)

稅項4：增值稅

(200-200/(1+17%))-(10-10/(1+17%)) = 27.61(萬)

稅項5：城建稅——增值稅的7%

16.15*7% = 1.93(萬)

稅項6：教育費附加——增值稅的3%

16.15*3% = 0.83(萬)

稅項7：地方教育費附加——增值稅的1%

16.15*1% = 0.28(萬)

以上1~7項稅費合計：3.71 + 0.12 + 0.05 + 27.61 + 1.93 + 0.83 + 0.28 = 34.53(萬)

下麵計算稅前利潤，這是企業所得稅的稅基。計算所得稅時，增值稅不得抵扣成本。所以計算稅前利潤時，也不得用增值稅抵扣成本。

稅前利潤 = 200/(1+17%)-12-10-4-110-15-9-3.71-0.12-0.05-1.93-0.83-0.28 = 4.02(萬)

稅項8：企業所得稅，稅率25%

稅前利潤*25% = 4.02*25% = 1.01(萬)

下麵計算企業稅後利潤：4.02-1.01 = 3.01(萬)

要把企業利潤提出來，作為企業主的個人收入，就要分紅。分紅需繳個人所得稅。

稅項9：個人所得稅，稅率20%

3.01*20% = 0.6(萬)

企業主最後到手的錢為：3.01-0.6 = 2.41萬。如果攤分到12個月的話，月收入是2008元。以上還沒計算企業主應給自己繳交的社保費用，如果按照目前的標準，每個月至少還要幾百元的社保費。這樣企業主可支配收入每個月隻有1000多元了。你原以為全年有40萬利潤，事實上在這麼薄的利潤之下，全年基本白幹。

在以上的計算過程中，企業主繳交的稅費合共是：34.53+1.27+0.76 = 36.56(萬)

這裏至少還有一項稅費還沒算進去：汽油稅。根據2016年3月92號汽油的油價和稅率，每100元汽油含稅50.36元。本案中年花費4萬元油錢，其中包括油稅：4*50.36% = 2.01(萬)

這樣，企業主全年繳稅就是36.56+2.01 = 38.57(萬)

還要說明的是，這38.57萬的稅費，隻包括了企業和企業主所繳稅費，尚未包括企業員工所繳的個人所得稅。本案中，根據員工人數和工資的不同，所繳個人所得稅總金額也是一個不小的數字。

還有下麵這個案例，也在告訴我們，目前在我國，照章納稅的話，微利行業真的難有生存空間。

隔壁老王的工廠，看完沉默了！

奔40歲的時候，隔壁老王辦了一家模具廠，主營模具和機械加工。

開始的時候是小打小鬧，隻有一台銑床，一台磨床，三五個人，加工一些小模具和簡易工裝治具等零配件。

2002年，當地政府在城郊劃了一塊很大的地，這塊地被稱為“工業園區”。政府也提了一個響亮的口號，叫招商引資、築巢引鳳。

為此，這園區也叫“金巢工業園區”。老王也想到園區辦廠，但資金不足，進園至少要拿二十畝地，雖說政府優惠，但一畝地也要五萬，二十畝地就是100萬，而且進園之後要建廠房車間辦公房，這至少也要一兩百萬。老王拿不出這些錢，進園辦廠的想法，隻能停留在思想裏。

但後來，老王的機加工廠還是搬進了園區，是老王租了別人的廠房，那是家引進的外地企業，在園區拿二十畝地，建了4000平方米廠房，但過後，那企業並沒投產，閑置在那兒。這樣閑了兩三年，便把廠房租給了老王。

在園區，老王的生產規模也在逐漸擴大，不管是人員、設備還是業務，都比以前擴大了許多。比如2006年，老王的機加工廠有二十多人，年產值500萬，除去租金、人員工資和其他開支，老王這年的純利潤有50多萬。但這些錢剛好夠買設備，老王這年買了一台加工中心和一台火花放電機，加攏起來，剛好50多萬。

也就是說，這一年做下來，老王等於賺到一家人的吃飯錢，賺到二十多個工人的工資，還賺到兩台設備。

其他年份也一樣，老王工廠看起來規模不斷擴大，一是人員增加，從二十幾人變成了四十多人，產值也越做越多，從五百萬增長到八百多萬，利潤相應也提高了。但和以前一樣，賺的錢都購置設備了，比如那幾年老王買了磨床、銑床，放電機，線切割等等。這樣算下來，老王這幾年還是隻賺到一家人的開支、工人的工資和那些設備。2014年，老王還欠了債。

欠債是因為老王買了一台高速加工中心，機加工行業競爭相當激烈，你做不了的東西，別人能做，這樣，業務就被別人搶了。為此，老王下血本買了2台高速加工中心，300多萬。老王這年產值達800多萬，按15%或18%的利潤計算，純利潤在120萬左右，但這2台高速機，卻花了300多萬，老王這年欠債100多萬。

再後幾年，老王機模具加工廠的業務做得也算不錯，除了發工資和日常開支外，老王還了那100多萬的債，多餘的一些錢，又添置了一些必要的設備，這樣算下來，老王還是沒賺到錢，隻賺到廠裏那些大大小小的設備。

到2015年，模具加工行業的競爭更加激烈，製造行業都需要高精的檢測設備及儀器，如果想繼續幹，就必須買精密加工設備和檢測設備。一台慢走絲線切割和三坐標的價格是100多萬。為了適應生產，老王狠狠心買進了一台慢走絲和一台三坐標檢測儀器。這年，老王的純利潤是60萬，買設備110萬，也就是說，這年老王又欠了50萬。

設備裝好的那天，老王看著設備發呆，邊上有人說：“這些錢在我們這座小城市可以買兩套好房子。”
老王說：“還可以買一輛奔馳。”

老王還真想買一輛奔馳，作為男人，他同樣喜歡車，但他現在開的，還是一輛2010年買的合資車。

現在可以對老王辦廠進行總結了，從2002年到2018年，老王辦廠16年，不但沒賺到一分錢還欠銀行50萬，老王賺到的，是那些大大小小的700多萬的設備。當然，老王這15年還讓40多人有工作做，這是一種社會效益，這讓老王很欣慰。

2017年，租給老王廠房的房東來了，他說不能再把廠房租給老王了。老王傻傻地問為什麼？

房東反問一句：“你不知道？”

老王搖著頭說：“不知道。”

房東說：“政府要收回這塊地，用於房地產開發。”

老王呆在那裏。

其實，從2002年到2016年，全國最紅火的是房地產，老王所在的城市也不例外。到2016年底，老王廠區旁蓋起了很多商品房。

不僅如此，政府緊跟形勢，主動作為，要把園區的土地收回來，然後再統一拍賣給開發商。也因此，政府要收回老王承租的那20畝地。當然，政府也不會讓土地所有人也包括老王的房東吃虧，每畝的回收價格是50萬，廠區裏的建築每平2800元。這樣算下來，房東這十幾年一分錢事沒做，純賺2000萬元，而老王每天拚命地做，還欠了銀行50萬，要說賺，也隻賺到700多萬的設備。

客戶價格一降在降，貨款一拖在拖，製造成本一路上漲，員工工資翻了幾倍，還請不到人！

環保，稅務，社保，房租，交叉補刀，可想而知，老王心裏有多難受。

這時候老王50多歲了，有點心有餘而力不足，人家讓他搬，他也就不想再辦廠了。老王後來把那些設備賣了。機械設備就像汽車一樣，過手就虧，老王那些設備隻能按購買價的四分之一或五分之一的價格賣出去，也就是說，老王那700多萬的設備，隻賣到150萬，還了銀行50萬欠債，老王還有100萬，這是老王16年辦廠的所有收入。

有個廠裏的副手笑了，廠長老王所得不過是我15年的工錢，還操心費力的，哈哈……

隔壁老王沒作聲，但眨一眨眼，落淚了。