很多中小企業管理人員分散，人員配置精簡，甚至有的企業一人多崗，工作基本飽和。如果想通過這些管理者改善管理，提高效率，擴大工作內容，承擔更多的任務可能性非常小。

那麼，車間生產管理的問題點到底在哪裏？車間生產管理的要點又是什麼呢？

本文總結了在車間生產管理過程中增加隱性成本的16大問題點。

01、管理者計劃不明確

從班組長、主管到廠長對生產工藝要求從不深入閱讀分析，總是似懂非懂，對生產進度總是口頭說說，缺乏明細的具體計劃，做多少算多少。

“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。

02、管理者盲目追求產量

班組長品質意識差，盲目追求產量，不開產前分析會加強控製，每次總是等問題出現後去補救。

工作無效率，處理問題無結果，從無主動彙報工作的好習慣。

03、管理者指導方向不明

經理、廠長隻會下達任務，對如何正確指導員工實際操作不做分析研究，現場處理問題總是不徹底、不果斷。做到哪裏想到哪裏，根本沒有用正確的方法去做正確的事。

建議解決方案：加強QC部們監控工作，數據收集，把檢查報表，及時反映給相關經理、廠長，分析，進行有效，更改、糾正，而且相關部門主管、經理、廠長，應多落生產第一線了解實際情況及執行情況。

04、管理者缺乏組織統籌能力

關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現場統籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。

05、責任人難以查明

品質出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推禦責任。

06、部門各自為政

部門之間團結協作意識差，以自我為中心，不顧大局，不主動與他人溝通協作，導致給工作設置阻力。

07、管理者品質意識淡薄

大多數車間主管、組長通常喜歡說：“我跟他說過了”、“差不多就行了”等不負責任的話。品質第一的意識淡薄。

08、管理者缺乏成本核算、規範記錄觀念

廠長、主管、組長缺乏成本核算、數字和表格規範管理的概念，不做規範的現場記錄，對流量不知如何控製，積壓大量半成品出不了成品。

建議解決方案：做走貨分析記錄表，控製上、下部門互相監督，定下部門允許損耗率% ，超出追究責任。例如：總損耗率3%，超出追查原因及責任，並且要要提交C.A.P改進計劃。

09、管理缺乏組織構架觀念

部門之間工作不協調，崗位職責不清，每天工作無計劃、行動無目標、操作工缺乏責任感。業務員、采購員、技術員之間、部門之間缺乏溝通和討論。

10、管理者缺乏管理程序規範

現場生產流程管理不規範，程序混亂無先後，組長不會寫工序、測工時，計件工價不合理，造成員工情緒化。

11、生產工藝資料亂

生產工藝資料編寫格式既不標準化又不規範發放，什麼資料該發給誰？誰審核？轉交給誰？如何存檔編號裝訂等等？

建議解決方案：生產工藝資料編寫格式，製定標準化又規範化統一格式，加強文件發放程序。

12、采購計劃不明

采購無具體計劃，跟進不力，該到的沒到，不該到的先到，嚴重影響生產部門進度和交期。

倉庫發放時手續不清，管理製度不建全，經常缺件少數、補數，甚至發錯輔料造成嚴重損失。

13、管理者缺乏自律

部門主管缺乏嚴格的組織紀律性，原則性不強，執行力不夠，自身的職業道德素養和愛崗敬業的態度有待加強。

14、人員流動頻繁

員工散漫，經常請假，工作效率低下；人員流動頻繁，車間總是到尾期大量交貨；嚴重返修無人問津，最後通宵也不能按時交貨，造成客戶投訴、空運、扣款。

15、管理缺乏規範性

外發跟單員無序操作，經常發錯料，與加工廠扯皮，關係緊張。質量控製更是不達標，常有帶款出貨的事件發生。

16、管理者缺乏整體規劃能力

高層領導缺乏整體規劃能力和組織教育能力，員工隊伍整體素質教育、技能培訓的力度不夠深入，一個缺乏企業文化的企業就等於沒有靈魂，也就更談不上凝聚力和忠誠度。

以上16個方麵反映了某些製造工廠目前的內部管理現狀，要改變就必需狠下決心，從提高人的素質開始，通過針對性的培訓來改變陳舊的思維模式和觀念，不斷接受新的管理理念。

在此基礎上，總結出車間生產管理的4大要點：

1、關鍵是授權在確定戰略規劃解決發展方向，明確組織結構明確職責體係的基礎上，選出合適管理的人，使用正確合理的管理方法。

2、重點是執行執行不好，一切等於零。管理者明確崗位職責分工，流程管理確保工作流向，達成目標一致性。

3、核心是激勵用適當的物質和精神，來提升員工士氣。例如績效考核解決組織與個體利益關係，薪酬激勵激發個體動力等。

4、重心是監督、指導授權不等於棄權，授權以後最重要的是監督整個過程，管理者管理並控製確保措施貫徹執行，並加以指導。

讓我們隨一位工廠牛人套路來審視車間管理三個招數！

第一個層次、著眼於大係統，用客戶的眼光去看，去審視！

▎01看流程

看流程的目的是看一家企業是否有一個精益的布局，是否在創造無間斷的操作流程使問題可視化。流程非常重要，一個隨時間斷的流程布局，浪費隨處可見，一個精益的布局流程能在設計的源頭上消除很多的浪費。實施精益管理，先期進行精益的布局，這是至關重要的。

▎02看可視化

可視化是讓問題簡單化，是用眼睛管理。可視化也是企業管理氛圍的體現，管理水平的直觀傳達。可視化的體現是目視化的管理看板，我將它分為靜態的和動態的管理看板。靜態的看板主要是傳達組織長期的管理理念，動態的看板是管理者隨時要把握的管理信息，我認為動態管理看板更能反映一個組織的管理水平和能力。

▎03看標準化

一個企業肯定有許多標準，之所以叫標準化，是將標準普及到可執行的層麵。建立標準有四個關鍵問題：

1、是否每個人都能知道正常與異常？
2、是否每個人都能知道自己應該采取的標準方法？
3、是否每個人都知道自己工作的主要問題？
4、是否每個人都知道自己在做什麼？

▎04看企業文化

耳聞目睹公司企業文化元素的表象體現。

如果這家企業5分鍾之內聽不到“改善”、10分鍾之內聽不到“現場”這些詞彙，它不定不是精益生產企業。

如果一家企業它具備了精益文化，首先，這種企業文化要求高級管理人員堅持到生產一線去，直接聆聽員工聲音；其次，這種文化裏，每天都會使用精益工具，目的是潛在問題凸現出來，每個人都會問“為什麼”，直到找出問題的根本原因，並提出相應對策，不斷點檢對策的正確性；第三就是，這是一種“問題優先”文化,高層管理人員會和員工一起解決麵臨的問題，會感激那些找出新問題的新麻煩的人。

精益文化是企業發展的內在動力。有精益的流程，有可視化的問題管理方法、有標準化的管理基準、有創新的企業文化，這家企業應該是能看的，值得參觀學習的。

第二個層次、著眼於管理環節，用管理者的眼光去看！

方法是：一看、二問、三思、四做。

▎01看

站在距現場5M遠的地方用客戶的眼光去觀察20-30分鍾，對象是人、機、料、法、環，然後再進入現場去近距離看、聽、想。

人是否有提升計劃？設備是否有點檢基準？物料是否能夠配送？加工方法是否易於遵守？環境是否易於輕鬆工作？

▎02問

問操作者和問自己。

問操作者：為何這樣做？這樣做的依據是什麼？—-強化遵守規定意識；這樣做的目的是什麼？—-強化返回原點思考的意識；要達到什麼樣的標準？—-強化質量意識；有沒有異常？出現異常怎麼辦？—-強化異常問題“呼、停、待”意識。

問自己：為何要這樣做？有沒有更好的辦法？—-強化改善意識。

▎03思

思考原點、思考根源、思考方案。

思考原點：針對看到的現象，返回原點(創造價值)進行思考；原點就是：以客戶需求為導向，用最少的資源，製造有價值的商品如果偏離了這個原點，就存在問題。

思考根源：針對問題點，思考問題產生的根源，(切忌不要被表麵現象蒙蔽)用“五步為什麼？”查找問題的根源；

思考方案：針對問題，思考改善方案，能否采取IE改善四原則排除/簡化/合並/重排。

▎04做

調查分析、改善方案、跟蹤檢查、鞏固（標準化）

1.調查分析：現狀調查分析，用數據說話，用數據統計分析，查找出關鍵的因素；

2.改善方案：製定改善方案，組織進行實施；

3.跟蹤檢查：對執行過程進行跟蹤檢查，出現偏差及時修正；

4.鞏固：對改善效果標準化，製定再發防止措施,落實到相關管理文件。

第三個層次、著眼於管理細節！

這種觀察方法主要應用於一線管理者，現場巡察細節對象是人、機、料、法、信息。

▎01 人-Q（質量）

人員能力狀況是否清楚？是否有訓練計劃並執行？是否有新人/頂崗人員？是否有標記？是否有針對措施？是否按標準作業規定操作？是否按確認書實施頻檢？是否有不易保證質量（難操作工序）的操作？對關重工序是否有操作資格規定？

▎02 人-C（成本）

生產線上人員是否按標準作業配置？有無多餘人員？是否有作業動作停止現象？是否有等待（單手/雙手）現象？是否有費力操作？動作太大、步行多、轉身角度大、移動中變換狀態、伸背動作、彎腰動作？是否有左、右手交換動作？是否有重複/不必要的動作？

▎03 人-D（效率）

是否有尋找現象？是否有不熟練操作？是否有離開生產線現象？是否用同一順序反複進行作業嗎？注重觀察作業者手的動作/腳的動作/腰部的動作/頭的動作，是否能省略/合並/重排/簡化？

▎04 人-S/E（安全/環境）

操作方法和周圍環境是否有不安全因素？作業時光線是否充足？是否有異常噪音，是否刺耳？作業周圍是否清潔？地板上是否有油汙？是否容易使人滑倒？

▎05 設備-Q（質量）

是否有設備精度點檢製度，並得到遵守？是否有開工條件點檢/工裝點檢製度，並得到遵守？設備調整是否有管理製度，並得到遵守？條件設定是否可由作業員隨意更改？是否鎖定？負責變更的責任人明確了嗎？—需要可視化。

▎06 設備-C（成本）

是否有設備故障率/停機時間每日變動趨勢目視化管理？設備切削參數是否設定？是否最優化？並得到遵守？是否有生產線設備節拍顯示？是否有對節拍長的設備不斷改善活動？是否有刀具異常消耗管理製度？並嚴格執行？是否有設備換型時間管理？是否在不斷改善減少換型時間？

▎07 設備-D（效率）

設備的日常維護（點檢）的事實是否夠清晰可見？設備上麵、加工部位、天花板上是否沾有灰塵或異物？所使用的工具是否有規定放置位置？並得到遵守？是否從設備的運動部位發出較大的聲音或奇怪的響聲？切削油、冷卻液是否正好打到切削部位？是否有定量/定時換刀管理製度？是否得到遵守？

▎08 設備-S/E（安全/環境）

設備運動的地方，身體一部分進去設備會自動停止嗎？是否有設備漏油現象並得到管理？是否有切屑飛濺現象？設備是否有異常聲音/氣味/溫度等？設備防護罩是否正常使用？設備上是否放置有多餘物料？

▎09 材料-Q（質量）

是否有專門的廢品箱（紅色）？是否能做到先入先出？成品或半成品是否清潔、生鏽？放置場所是否有區分並得到遵守？成品、半成品是否有規定的容器，標識是否清晰，是否按規定放置？工序間在製品是否遵守標準手持，對零件放置位置、數量是否有規定？相似零件的防錯，標識是否清晰？批次管理是否遵守？

▎10 材料-C（成本）

是否有不良品分層管理製度並得到遵守？是否有不良品每日變動趨勢管理？是否有輔料消耗管理製度並得到遵守？注意觀察多切屑工序，是否能改成少或無切屑加工方法？

▎11材料-D（效率）

零件放置位置/方式是否方便取放？零件盒/箱是否方便搬運？零件數量是否能一目了然？是否存在零件來回倒箱的浪費現象？

▎12 材料-S/E（安全/環境）

物品是否有放在通道現象？零件容器是否有滴油現象？

2、班組長品質意識差，盲目追求產量，不開產前分析會事前準備加強控製，每次總是等問題出現後去補救火工作。工作無效率，處理問題無結果，從不主動回報工作的好習慣。

3、經理、廠長隻會下達任務，對如何正確指導員工實際操作不做分析研究，現場處理問題總是不徹底、不果斷。做到那裏想到那裏，根本沒有用正確的方法去做正確的事。

4、關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現場統籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。

5、品質出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推禦責任。

6、部門之間團結協作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協作，心胸狹窄的甚至給工作設定阻力。

7、大多數車間主管、組長通常喜歡講：“我跟他說過了”“真麻煩”“差不多就行了”不負責任的話。品質第一的意識十分淺。

8、廠長、主管、組長缺乏成本核算、數字、和表格規範管理的概念，從不做規範的現場記錄，對流量從不知如何控製，積壓大量半成品出不了成品，最後一次交後道大量回修。

9 、部門之間工作不協調，崗位職責不清，每天工作無計劃、行動無目標、操作工缺乏責任感。業務員、采購員、技術員人與人之、部門之間缺乏溝通和討論，總是勾心鬥角、拉幫結派，消極怠工，影響團結。

10、現場生產流程管理不規範，程序混亂無先後，組長不會寫工序、測工時，計件工價不合理，造成員工情緒化。每到月終發工資總有員工鬧到辦公室或找老板投訴。

11、生產工藝資料編寫格式既不標準化又不規範發放，什麼資料該發給誰？誰審核？轉交給誰？如何存檔編號裝訂等等，看上去總是亂糟糟，要尋一份資料更是難上難。客人驗貨時甚至連樣衣都會找不到。

12、麵輔料采購無具體計劃，跟進不力，該到的沒到，不該到的先到，嚴重影響生產部門進度和交期。倉庫發放時手續不清，管理製度不建全，經常缺件少數、補數，甚至發錯輔料造成嚴重損失。

13、部門主管缺乏嚴格的組織紀律性，原則性不強，執行力不夠，自身的職業道德素養和愛崗敬業的態度就有問題，更談不上去教育下屬。

14、員工散漫，經常請假，工作效率低下，整天抱怨工資低，人員流動頻繁，車間總是到尾期大量交貨到後道，嚴重返修無人問津，最後通宵也不能按時交貨，造成客戶投訴、空運、扣款。

15、外發跟單員無序操作，經常發錯料，與加工廠扯皮，關係緊張。質量控製更是一頭霧水，常有帶款出貨的事件發生。

16、高層領導缺乏整體規劃能力和組織教育能力，員工隊伍整體素質教育、技能培訓的力度不夠深入，一個缺乏企業文化的企業就等於沒有靈魂，也就更談不上凝聚力和忠誠度。

以上十六個方麵反映紡織類企業目前的內部管理現狀，要改變就必需很下決心，從提高人的素質開始，通過針對性的培訓來改變陳舊的思維模式和觀念，不斷接受新的管理理念。